师生直呼王欢为“欢校”，她是发自内心的欢喜：“教育者，就应该给生命带去欢笑啊。”
在他人看来，王欢可谓京城教育界的传奇人物，10年之内调任4所学校校长，每到一处，都给学校留下一份傲人的业绩。执掌史家小学，仅在2018年就受到4次高级别的嘉奖：一举拿下两项基础教育国家级教学成果奖；入选教育部中小学德育工作典型经验；教育部办公厅下发公函，向全国中小学推广史家防控近视、肥胖的经验……成绩斐然，她却保持着一贯的谦逊和低调。
王欢的真性情也小有“名气”。电视台请她录制节目，看到家长教育孩子时的顽固、冷漠，她气得不顾仪态，“蹭”地站起来与家长大声争辩。说起自己曾经的失败和挫折，她也坦坦荡荡，毫不掩饰。从不给自己个人脸上“贴金”；在优雅的外表下，是对教育的执着、对原则底线的坚守——王欢让我们看到了一个颇有人格魅力的校长。
不能一任校长一个主张，断了学校的血脉
记者：很多校长都希望能提炼出独属于自己的育人或办学理念。但您到史家小学任校长后，没有另起炉灶，而是把前任校长的“和谐教育”思想加以继承和创新。您是怎么考虑的？
王欢：我认为，新到一所学校，首先要尊重、继承、保护好学校原有的文化和历史，然后才是提升与发展。新官上任三把火，有时可能会是破坏性的。我有一个原则，接任校长之后，学校原有的规章制度、习惯做法，甚至学校的一砖一瓦，能不动就不动。如果有需要改动的地方，我一定征求教师的意见，否则宁可不做。
我要求自己，刚到学校，要弯下腰来，让大家看见。对大家认为是荣耀点的地方，新校长要有一种认认真真的尊重。一所有品质的学校，大多有延续几十年甚至上百年的传统，它们是学校的血脉。不能来一个新校长就提一个自己的主张，断了学校的血脉，影响基本品质的延续。我到史家的时候，卓立校长在史家工作了48年，他提出的“和谐教育”已经近20年，不仅全体教师高度认同，而且也取得了很大的成绩。
我来的第二年，正好是卓立校长从教50周年，“和谐教育”提出20周年，我们就开了一个大型的庆祝会。之前，我们花了一年多时间，组织所有教师，把20年间他们对于和谐教育的思考、实践、经验、努力总结出来，编辑成册，出了一套“和谐教育丛书”。庆典上，我们当成作业交给了卓立校长。梳理、挖掘和谐教育理念，我自己也受益，让大家看到我不是个人想得到什么，而是全心全意扑在史家的发展上，所以我一来，就与大家相处得很好。
到史家半年左右，有人问我：王欢，是不是基本都捋顺了？我真心诚意地说：“顺了，不过不是捋顺了，而是从第一天就依顺了。”是史家的精神、文化让我依顺了。一位老教师问自己在史家工作的儿子：“卓立校长走的时候，你们哭成这样，王欢干吗？”他说：“王欢哭得比我们还厉害！”新校长是不是对学校真情融入，教师们是能体会得到的，他们看重的是新校长处理事情的方式和原则，以及通过这些体现出来的人品和智慧。
一个好的教育工作者团队，应该对基本问题有研究和讨论
记者：时代变迁、经济社会的发展，对教育的要求也在变化。和谐教育理念在当下有什么新发展？对学校起到了什么推动作用？
王欢：卓立校长提出，和谐教育是要实现人与知识、人与自身、人与人、人与社会、人与自然五方面的和谐，我们把卓立校长提出的五个和谐称作五大和谐支柱。基于此，我们从2010年起又开始挖掘五大基本意识和五大基础能力。五大基本意识是创造、生命、责任、规则、尊重，五大基础能力是表达、自主、交往、自律、实践。五大和谐支柱、五大基本意识、五大基础能力，共同构成史家的和谐思想体系。
和谐思想体系落地，关键在课程。学校形成了两级三层的课程体系，一级是基础性课程，一级是拓展性课程。基础性课程有两层，第一层是四大核心课程，包括“表达无边界”“思维无边界”“文化无边界”“健康无边界”；第二层是四大综合课程，包括“博物+”“艺术+”“创意+”“服务+”。拓展性课程包括史家书院、博物馆、“X”实验室、金帆艺术团、海外游学营、创意生活社区、青苹果俱乐部、社会实践营等8门课程。
我们将学校课程统称为“无边界课程”，希望课程能够突破时间、空间、人际、专业领域等各种教育要素的边界，形成新的能力单元，为学生成长创造无限的可能。像“表达无边界课程”由语文部负责，包含整合后的国家课程，占80%，还有10%的学科课程和10%的综合课程。
记者：我们发现，史家课程有鲜明的综合特色。你们是出于什么考虑？
王欢：四五年前，北京市中小学开始了一项课程改革，让10%的综合课程进入课表，以撬动其他课程改革。什么是综合课程，当时我们也不明白，但我们的教师有志向，要让中国教育走到世界前沿。近几年，部分教育者有一种倾向，盲目奔跑，今天学芬兰，明天学美国。但是从来没有想过，谁跟中国学什么呢？以我自己近40年的教育经历，我真的觉得中国教育已经发生了翻天覆地的变化，包括教育理念、教育行为，一大批公办品牌学校已经在世界上有了积极的影响力。
所以，在做综合课程的设计时，我们老师不是只立足于一门课程，而是抱着一个很远大的志向，能不能去做一个改革，第一有民族性，第二有体系性，第三有综合性，第四有开放性？
通过全校调研，最后聚焦在国博文物上：让学生从文物出发，了解中华文化，促进人类文明发展。从文物到文化到文明，在这个过程中学习是一种开阔的状态。我们说它是“博悟课程”。“博”是无边界，指向学习内容和方式的丰富与广泛。“悟”是什么？是让学生体验、参与，最后有了感悟、思考和触动，学生的学习是活生生的。我们认为，这是一种真正的学习状态。
课程里有一个主题叫“心有灵犀”。老师提出问题：心有灵犀的“犀”是犀牛吗？如果是的话，中国境内现在是没有野生犀牛的，那我们老祖宗造字的时候，要是没有见过犀牛的话，怎么会出现这个词呢？
于是学生开始讨论、琢磨，用各种方式进行学习。最后他们知道这个犀就是犀牛，灵犀是什么呢？是犀牛角。他们还查到，有一片甲骨文，上面写着一个王带着族人去猎杀犀牛，一次猎杀了70多头。《诗经》中说“称彼兕觥，万寿无疆”，兕觥就是犀牛角，拿它能喝酒、入药。但到后来，由于多种原因，中国野生犀牛灭绝了。咱们国家出土的石犀牛、铁犀牛多着呢，后来都当成神物了。最后，孩子们联想到现在一些人为了获取犀牛角、象牙而猎杀动物的行为，感情完全迸发出来了。
2018年基础教育国家级教学成果奖评审，“博悟之旅”获得一等奖，给予我们很大鼓励。我们学校有很多国际友好校，每次到学校来考察，我们都给他们上一节博悟课。
还有过一次误会。一位国际友好学校的教师听完课后，对我说：“我们上了有史以来最奢华的一节课。”我很惊讶，就是一点石膏、小竹签，都是网上购买的特别便宜的东西，怎么叫奢华？
他进一步解释：“这节课让我们感受到了五千年的中华文化，它是一场文化的盛宴。这太奢华了！”
在那节课上，学生用两根小棍、一堆线、一次性饭碗，模拟司母戊大方鼎的制作。学生学着怎么捆起来更结实，两个人怎么配合更协调，想象着水是滚烫的钢水，做模、做范。现在成语说“一模一样”，其实原来的意思是一个模子一个样。这个技术，现在咱们国家的航天技术还在使用。我们的课好玩着呢，开阔了学生的视野、思维、眼界，给了他们一种认识事物的方式，是连贯、历史性地看待事物、思考问题的方式方法。
这次校本课程的成功尝试，让教师受到很大触动。大家都在思考，到底应该教学生什么，又该让学生如何学习？我们必须改变，如果再简单地用“我讲你听、你记”的方式，根本不行，学生肯定会与时代、潮流脱节。
这种理念促进了学校其他综合性课程的开发。像“服务+”课程，每年学生完成近1000个项目，都是孩子们在社会中发现问题，然后自己设计解决方案。“放下手机让我们在一起”，倡导家庭的融洽；“影为爱”关注留守儿童……孩子们不仅深入研究身边的事，而且他们的家国志向、社会责任感、对别人的关爱都培养出来了。
还有“创意+”课程。学校每年举办“商业挑战赛”。孩子们成立公司，研究一个科技小产品。上百家公司，进三十强、十强、一强，都是学生投票。刚开始，家长还总参与，还有贿选的问题。我说，孩子的事让他们自己解决。请我代言的公司不是在第一轮就被筛掉了吗？我觉得挺好，是培养孩子公正、努力，靠实力去做事的过程。而且，在这个过程中大部分孩子都经历了多次失败，这也是一种学习，让孩子学会如何面对失败，但挫而不败。
记者：其实就是一种课程育人。
王欢：对，所有的课程最终都要落脚在立德树人。这是我们全校上下达成的共识。我们还对教育的本源进行过讨论，最后集中在两个字上：“成”“长”。“长”是孩子的特点，这个阶段孩子的身体、心理都在长，这是他们的自然特点。我们得尊重，不能揠苗助长，或者说给孩子憋在那儿不让他们长。怎么能顺势利导让孩子“长”呢？要通过教育的正干预，让他们真正成长、成才、成人。
党的十八大后，大家讨论得最多的就是立什么德、树什么人，怎样立德、怎样树人。一个好的教育工作者团队，应该对这些基本问题有基本研究和讨论。教育本身复杂深刻、内涵丰富，如果大家对教育的理解不同，方向、目标也就千差万别。对一所学校来说肯定不行，学校必须有共同的方向和目标。没有共识的话，就不可能共谋，没有共谋就不可能共为，没有共为怎么能共享？
个性化的管理风格之下，是对制度的高度尊重
记者：现在的史家小学已成为一校六址的教育集团。集团化让学校发展置身于教育大时代的浪潮中。它给学校的管理带来了什么挑战？您是如何应对的？
王欢：史家教育集团有一个品牌中心，专门研究三级品牌，包括集团品牌、校区品牌、学科品牌。我们要求每个成员校都有自己的品牌。我对成员校说，史家是你们的肩膀，有需要你就踩着，史家所有资源，包括人员、财力、物力，需要就说话，但是我们不给人家添乱，不指责。史家教育集团成立以后，有一个原则一直坚持，即20%的共同基因，剩下的80%都是校区自主。
集团化中史家的任务是什么？是出经验、出标准、出品牌。我曾经说过自己最大的压力来自哪里，来自史家作为品牌得到了各方认同后，当史家的战略性发展、方向、目标由我来确立的时候，我是不是能带着史家这个团队朝前奔跑。集团化后，我们也从其他校区收获了发展的动力，不是故步自封。
七条小学是一所成员校。刚开始，由于各种原因，学校缺少精气神。我们与七条小学执行校长和教师一道，挖掘学校近50年来的传统或项目。发现七条小学有一个坚持了20多年的项目，就是孩子们义务为自行车打气。现在，自行车越来越少，这个活动坚持不下去了。那对于学校唯一一个几十年坚持下来的东西，是放弃还是怎么办？我们认真做了一次讨论，大家认为多年的传统要珍爱，但是坚持做下去确实没有意义，怎么解决？通过讨论，大家从这件小事中挖掘出七条小学的精神，叫“再小的坚持也是力量”，不再只是红领巾义务岗的坚守，更多是精神的坚守，是为人民服务、为社会服务的一种服务意识的坚守。这种精神随之在七条小学的各项工作中渗透，学校发生了很大变化。
去年，史家教育集团举办“六一”国际儿童节庆祝活动，每个校区都会参加其他校区的活动。当时，七条小学执行校长看了史家小学的表演，就跟他的同伴说，瞧着，明天咱们把史家震了！第二天，果不其然，七条小学震了我们，孩子们的表现太好了。我走过去跟他说：“我不仅心服口服，还特别高兴，希望你们在更多的项目上能把史家拿下。”
记者：集团化后，规模的扩大其实对管理方式、组织架构都提出了更高的要求，都必须做相应的改变。您在这方面是如何设计的？
王欢：集团化后，我们做了组织架构调整，把原来的教育教学部门合并成学生发展中心，又成立了教师发展中心、品牌发展中心。这三个核心中心，由学校书记挂帅。我分管战略发展中心、行政服务中心和督学中心，就管运转和“大后腰”。学校所有的大型工作，出头出脸、跟师生打交道的事儿，核心命脉的事都是书记拍板。可以说，学校每年的人事安排是最难的，但我从来不管，都是书记负责。这是我们学校最好的地儿，党政和谐。我与书记配合得非常好，我从心里头认定，党建引领改革、党建促进发展。
现在我们学校，要是我出去开会，没人搭理我，他们自己运转得好着呢。集团资产上亿元，没有一分钱是从我手里出去的，就是按流程、章程、程序走，大家共同参与、共同决策，这已经成为习惯。学校的文化建设、方针政策制定，也是这样。要是哪天我拍脑子想出来一件事儿，没人搭理我。
记者：确实是高超的管理艺术，也体现了您的管理风格。
王欢：我认为，校长在学校做得最多的，就是不断地沟通、交流。到后来，做事情大家很有默契，看一眼大家心里都知道。这是我追求的一种管理境界，也是经历很长时间才摸索出来的。
跟你们说说我当校长的经历。第一次当校长是在分司厅小学，那时不会当校长，30多岁，觉得厉害才是校长，得“刀子嘴刀子心”，要有校长的威严。那时候有一个老工人说我，“看你这个小丫头厉害的，眉毛都是立着的”。我心里那个欣喜，心想你知道我厉害了吧。其实，那是我当校长最受伤的时候。就像物理学上力的作用力与反作用力一样，你厉害，然后所有反作用力都会回到你身上。后来，我到府学胡同小学当校长，府学是一个体制改革校，当时的问题比较复杂，环境也不允许我再厉害了。但当很多事情必须改变的时候，还是觉得需要稍微严厉一点，事情才能够快速推进和改变，大家最后给我的评价，说她是一个“刀子嘴豆腐心”的人。
但史家确实改变了我，让我心甘情愿成为“豆腐嘴豆腐心”的人。既然你有豆腐心，干吗有那么讨厌的嘴？看到老师的认真努力，我呵护爱惜，不忍心去干扰、指责他们。他们都视史家的荣耀和发展为自己的脸面，他们对史家有强烈的热爱、忠诚，我根本张不开嘴对他们的工作进行指责，只能给更多的支持、更多的托举、更多的尊重。我跟教师说，因为有了心灵的沟通和信任，有时候我就不去打扰你们，不去给你们添乱，可能就是对你们最大的尊重和支持了。否则的话，我到哪儿，张嘴随便讲话。我讲完以后，你尊重、听从我吧，我可能是片面的，是不周全的，因为现在集团的事情很多，我可能有不深入的时候。教师不听我的呢，两个人的情绪状态就会出问题。
所以我就希望，大家随时随地跟我进行电话沟通或者见面沟通，不绕弯子。到史家这么多年，我们只有一个不一样的观点，到现在我也没说服史家老师，反过来倒被他们深深影响了。我刚来不久，听见一个干部给教师开会，说话挺严厉，其中一句是“无功就是过”。做到这个份儿上太难了！但我对这位干部的工作态度和积极性，是很感动的。后来，我跟他们沟通。我说，大家可以有错，可以有过，只要是积极、认真、努力、全心全意去做了，只要不触碰教育的底线，出了问题，大家齐心协力，相互帮衬、共同克服，不要害怕出问题。
我还有一个观点，对那些报喜不报忧的教师、干部挺尊重。那些喜怎么来的？都是拼搏出来的。不报忧就瞒了吗？现在能瞒得了吗？瞒不了，都是自己化解掉的。一个部门、一个干部不给你上交忧，其实就是担当责任。有的教师可能一年、两年甚至多年都没与我说过话，但是我内心对他非常尊重，因为他一定兢兢业业、认认真真、任劳任怨、严严谨谨，工作中没出任何差错。这样的教师比优秀教师也不差。一所学校需要极少数的教师做标杆、做旗帜，但不是常态和大多数，支撑起学校的是这些看似普通的教师，他们一样应受到尊重。
唤醒教师的发展力
记者： 有人说，在每一所学校里，都有一群可以成为领袖教师的“沉睡的巨人”。如果唤醒他们，学校将得到发展的最强动力。建设教师队伍、唤醒他们的力量，是校长最主要使命之一。您认为，现在的教师队伍建设面临哪些新的挑战？您是如何应对的？
王欢：史家在教师队伍建设上有一个理念，就是积极构建教师领导型的治理结构。现在6个校区500多位教师，层级式管理确实不行了，而且哪一个教师不思进步、不思努力？但是职称指标、干部指标都有严格规定，不能突破。所以我们为教师开启“第三条成长之路”，即发展他们的专业影响力与学术领导力。最初评出64名教师，包括市级学科带头人、金牌项目、集团项目获奖的教师，成为“领袖教师”，为他们开教育教学研讨会，成立工作室，谁愿意跟着“领袖教师”学习，就进入他们的工作室。教师之间这种互相学习，我们叫“互为领袖、相互追随”，您的教育主张我同意，我是您的学员；但我有主张，您也可以跟我共同研究。
原来是野蛮生长，谁有想法谁就干。现在学校组织大家，形成了积极向上有序的一种成长，自然而然地成立了“史家学院”。它是一个虚拟的学院，是让每位教师进行职后继续教育的学院。
教师要不断地学习，我们希望史家小学同样也是史家学院，让教师每一天都在真实的场域中进行教学研究、专业发展。我们让教师把自己在日常工作中的思考和经验总结、提炼出来，每个学期至少20个人，给大家讲课。我们开始做史家学院的菜单课程时，内容特别丰富，几百名教师的教育教学思想、教育教学成果都呈现出来了。
记者：是教师教教师？
王欢：对，教师自我教育。所以后面又有了64个研究室，任何一个“领袖教师”都可以是研究室主任，都是虚拟的。通过这些方式，让教师的职业价值、自我价值、社会价值和精神状态都有提升，也有效推动了“行政权力与学术权力的相对分离”：一是教师有专业发展空间。学校为教师创设会议、刊物、著作等各种平台，不断扩大他们的专业影响力。二是教师有专业自主权。教师有自主安排研修计划、自主组建研修团队、自主决定研修内容、自主进行成果展示的权利。三是教师有专业决策权。有关教师发展、课程建设、学业评价等方面的专业事务，由教师进行专业决策、自主管理，避免行政权力包办。
通过这些举措，引导教师不断地自我要求、自我发展、自我进步，解决了教师的职业倦怠问题。
记者：您最喜爱的一句教育格言是什么？
王欢：不管在哪里，我都特别自豪地说，我是一名小学教师。在分司厅小学当校长的时候，校长室不都得挂一幅字吗？我认真地找，找到了赞可夫的一句话：“当教师必不可少的，甚至几乎是最主要的品质，就是要热爱儿童。”到现在，我也很喜欢这句话。
我获得过很多奖，办公室墙上贴的唯一奖状“零米粒奖”是孩子给我颁发的。在我看来，孩子们对我的肯定是分量最重的奖项。
一次，我在一年级部吃饭。一个孩子端着一个餐盘，上边有半块面包，过来就要扔。我无意中一抬头，看到了。孩子紧张得不行。作为教师，我应该教育他不能浪费粮食，可孩子扔面包应该是有原因的。我就对他说：“我刚吃了早点，觉得少半块面包，你能把盘子里的面包给我吃吗？”孩子特别高兴，把面包给我，一溜烟跑了。
我想，这样既教育了孩子不要浪费粮食，又让他的紧张、害怕、自责消失了，他还有很愉快的一天。结果让我没想到，6年里，只要这个孩子看见我，就过来搂我一下，叫我一声就跑。给他颁发毕业证书的时候，他使劲儿抱着我。所以我觉得，做好教育的本分，做好教育的本职，才能够做一个好校长。教育的品质体现在哪里？就体现在这些可以触动心灵最柔软之处的地方。
记者：校长很忙，有时间学习吗？
王欢：每个人的学习能力、学习方式都不一样。对我而言，开会、研讨、读书都是很好的学习，能够学到不同的思维角度、思维观点、表达方式、逻辑方式。我还特愿意听书，听《曾国藩家训》和王阳明的《传习录》，特别受益，到别的学校去学习，我也爱听别人讲，学习是无处不在的。
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