经营中小美业连锁，若以合理盈利（高利润）、最大投资回报为最高诉求，到底该怎么做？
也即，放下匠人情怀，让生意（企业经营）回归生意，这笔账怎么算？
安森hair（以下简称“安森”），杭州“快时尚”美发连锁品牌，中小型区域美发品牌的典型代表，其CEO陈肯（Ken），提出了“完全数据化管理”的解决方案。
这位证券分析出身的香港人，曾在大陆及港、台工作，在连锁总部体系建立和财务运作、风控和投资管理等方面有深厚积累。
2010年，Ken带领安森首家店落户杭州，主导品牌历经3次门店迭代，7年扩店11家，员工120余人，活跃会员50000+，净利润高达30%以上，3年投资回报率达400%。
接下来一起了解Ken关于“数据化管理”的“What”和“How”。
2006年发源于上海，2010年落户杭州。彼时，“外来品牌本地化”是安森比较典型的特征。两年以后（2012年），从投资回报率出发，安森门店全部撤离上海，制定扎根杭州这个机会市场发展区域品牌的策略。
回顾在杭州的7年，分为两段：早期是“粗放式”经营，以选址繁华地段获取自然流量、借力互联网团购平台起步。吃到团购红利的“螃蟹”，“野蛮”扩张到15家门店后，门店盈利能力似有饱和，上升趋势后劲不足。基于此，自内而外的“精细化运营”被提出。
Ken表示，这个阶段，“数据化管理”才是内部增长的主要动力。
如何设置数据分析项？
管理学上讲，“数据化管理”是指将业务通过完善的基础统计报表体系、数据分析体系进行明确计量、科学分析、精准定性，以数据报表的形式进行记录、查询、汇报、公示及存储的过程。而数据化管理的最终目的，是为精准决策提供依据。
Ken提出的“数据化管理”概念，就美发门店运营中，表现在“业绩分析”、“成本分析”、“发型师个人业绩分析”以及“客户消费能力分析”四个层面。
他表示，“美发行业的老板都关注盈利数据，也想方设法提高门店盈利能力。但大家只是利用数据来反映问题，不知如何用数据来解决问题。”这也是为何在美发行业中，要使净利率超过30%还很难。
而安森的数据分析项设置逻辑如下：
业绩分析以客数、客单价、染烫率和外卖率为主要分析项目。总业绩分析，是直观反映门店经营业绩的基础分析。
为何把客数、客单价设置为主要分析项？
Ken举例道：80平的门店月均接待客流2000-3000人，但多以剪发等基础项目为主，则盈利情况堪忧。这意味着，客单价成为比客数更为重要的盈利因素，而客单价，在普通门店中，显然依靠烫染和外卖率（外带产品销售占比率）等。
那么，如何合理设置客单价？需要计算客成本。一个客成本应当包含哪些方面？员工工资占比、租金占比、产品占比、装修占比（折旧率）以及其他隐性成本。
而作为美发店最重要资产的美发师，其个人业绩的分析不仅直接影响发型师工资占比、公司成本结构，还对门店业绩有重要影响。而发型师的服务，则是直接发生在与消费者的场景下，那么，客户消费能力，也成为数据分析中的必须项。在各自的包含分析项中，也可用相同的逻辑分析得出。
数据分析如何解决问题？
在理清了如何设置数据分析项后，接下来的主题是：如何真正解决问题？
Ken以发型师个人业绩分析和客户消费能力分析为例。
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如图，在包括客数、客单价、开发率、染烫率、会员率和现金比的发型师个人业绩分析中，开发率、染烫率和会员率是直接反映发型师工作状况的数据。
Ken用第一人称现身说法：
最近分析财务数据，有两名发型师，新发型师做了4万元的业绩，老发型师做了3万元的业绩。结果我批评了4万元的发型师。因为分析发现，4万元的业绩多来源于新客，团购引流的消费者，所以他几乎没有充卡，没有后续留客能力。
拓客本来就是安森的强项，但他6个月总共在理发店服务了1264位客人，问及留下多少客人？他讲不出来。后台显示，他的数据是不足8%的留客率，新客开发率超过35%，而而平均客单价高于所有发型师。这是不合理的，结论是他的客人被“宰”了6个月，以后还会来吗？
再比如，有位发型师业绩非常不错，但烫发多，染头发的人数很少。如果这100位烫发的消费者里面有20位染发，就可以增加业绩。所以，我们要考虑会不会是发型师染发技术出问题了，如果是，就考虑让他去上染发课、色彩课、搭配课。
值得注意的是，Ken认为，好老板应该计算出员工的平均产值，并通过发型师个人业绩分析了解员工的个人产值是否在这个区间。比如，安森的客单价150元-200元之间，发型师人均产值应在2.5万—3万元/月。一旦分析出发型师业绩数据严重偏离这个区间，就需要进入“砍人”或者“再培训”的阶段。
同理，在项目分析中，如果小项目（如剪发）的比例很高，发型师可能在用心做新客的开发，如果小项目比大项目多太多，则有可能发型师老客维护能力不足。这也就有了针对性培训的依据。
如果说发型师个人业绩的分析，能指导如何对员工管理、培训，那么客户消费能力分析，就是制定精准定位、营销和维护的关键。
客户消费能力分析，即通过对消费年龄层、消费习惯等分析，对会员分层分级，做精准服务设计。
安森不同门店装修风格
比如，安森后台显示，20岁-35岁的消费者占比70%，从消费能力画像多为学生和白领，将这些消费者分层分级，较年轻的在装修上走时尚潮流路线，较年长走极简大方路线。而由此得来的选址逻辑则为：靠近地铁口，白领人群集散地；商业中心，有商业配套+写字楼；有休闲娱乐配套，电影院和KTV。
对泛美业的价值借鉴之处？
“就美业行业而言，擅于数据化管理都能提高投资回报率。因此，关键是将每一项精准设置，然后解决数据反映的问题。”
比如，Ken提出数据分析简易程序（倒算法：预估年营收，通过预估基数来推算）如下：
例如300万营收/年；租金支出20%为正常，超过这个标准纯利润就降低。成本方面，工资支出40%；杂项支出（含材料采购、水电杂费、宿舍、用餐、税收等）设定在15%； 奖金设定5%。
这个设定下，纯利润在20%左右。如果营收超过300万/年，纯利润就能提升。
但他同时表示，由于泛美业各个领域数据分析逻辑不同，上述逻辑仅供参考。
美业如何提高“数据化管理”能力？他给出的建议是：招聘财务分析人才，以及组建大数据团队，以此实现精准设置和定制化分析。安森的“数据化管理”，正是主要依靠自身的财务分析系统和IT团队。
此外，也可借助自有财务系统加上已有资源合理挖掘、分析数据。比如，伊智SaaS系统已经具备数据分析、财务报表分析的能力。运用SaaS系统的“数据化管理”解决大数据团队的人力成本问题。
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